Глава 6. Контуры четвертого этапа теории стратегического управления

452

Рисунок 6.2. Три типа сетевых структур по Майлзу и Сноу Источник: [Miles, Snow, 1992].

6.3. Сетевая концепция стратегического управления и ее ограничения

Внутренняя сеть не предполагает активного вынесения дея­тельности за пределы фирмы, однако требует введения вовнутрь нее сил рынка. Ее логика состоит в том, что если внутренние под­разделения будут работать по рыночным ценам, а не ориентиро­ваны лишь на планы, графики и трансфертные цены, то они будут постоянно стремиться к повышению эффективности. Пример внутренней сети — производство автокомпонентов в компании General Motors, где после серии реорганизаций 1980-х гг. число производящих их отделений сократилось к началу 1990-х гг. до восьми. Каждое из них стало специализированным, равно как и входящие в него бизнес-единицы, и все вместе они образуют не­что вроде «консорциума специалистов». Если этот принцип рас­пространить на всю GM, то ее штаб-квартира станет холдинго­вой компанией, выполняющей брокерские функции и обеспечи­вающей посредством субсидий, налогов, кредитов и инвестиций благополучие подобной «внутренней экономики». Другой при­мер внутренней сети— шведская АВВ. Цель такой сети, как и предшествовавшей ей матричной формы, — получение конку­рентного преимущества путем совместного использования под­разделениями редких ресурсов и последовательного развития и обмена управленческим и технологическим ноу-хау.

Стабильная сеть применяет структурные принципы и опе­рационную логику функциональной формы. Такая сеть обычно предполагает частичный заказ товаров и услуг на стороне и яв­ляется способом привнесения гибкости во всю цепочку создания ценности. В стабильной сети активы принадлежат нескольким фирмам, специализирующимся на конкретных видах деятельно­сти. Зачастую набор торговых партнеров располагается вокруг «стержневой» фирмы, поставляя ей ресурсы либо выступая дис­трибьютерами ее продукции. Данный подход распространен сре­ди таких ведущих автомобильных компаний, как DaimlerChrysIer, Toyota, BMW, у которых до 70% стоимости конечного продукта приходится на закупаемые извне детали и комплектующие. В BMW, например, любой внутренний вид деятельности являет­ся кандидатом на замену сторонним заказом. Компания контро­лирует лишь четыре сферы: разработку новых производствен­ных материалов, новые производственные технологии, электро-

453